Der Mitarbeiter geht – ein alltägliches Thema im Berufsalltag. Etwas, das vermutlich jede Führungskraft schon einmal erlebt hat. Mitarbeiter wollen sich weiterentwickeln, verändern sich, finden einen neuen Job und kündigen. Was ich in diesen Fällen schon häufig beobachtet und auch selbst erlebt habe, ist die darauffolgende Reaktion des Vorgesetzten: viele Chefs fühlen sich persönlich beleidigt, sind über die Entscheidung empört, legen dem Mitarbeiter häufig sogar Steine in den Weg. Während die Kündigung vielleicht noch verständnisvoll angenommen wird, schlägt die Stimmung schon wenige Stunden später um. Der Vorgesetzte fühlt sich gekränkt, verletzt, verlassen und fängt an, sich über die Art und Weise der Kündigung oder das fehlende Committment des Mitarbeiters zu beschweren. Oft wird der Mitarbeiter danach gemieden, Resturlaub wird nicht mehr gewährt, das Arbeitszeugnis halbherzig ausgestellt oder ewig liegengelassen.
Und es ist sogar menschlich, dass ein Vorgesetzter traurig und empört über den Verlust eines guten Mitarbeiters ist. Erschwerend kommt bei der Arbeitnehmerkündigung natürlich noch hinzu, dass der Vorgesetzte verlassen wird und damit das indirekte Feedback bekommt, dass er seine Aufgabe zur Mitarbeiterbindung nicht gut genug erfüllt hat. Aber wer sagt eigentlich, dass Verlassenwerden immer nur mit einem Mangel des Vorgesetzten zu tun haben muss? Vermutlich ziehen wir zu viele Parallelen zu Partnerbeziehungen, was eine Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung teilweise ja sogar ist. Aber die Arbeitsbeziehung enthält weitaus mehr Komponenten, die es zu betrachten gibt. Eine Führungskraft darf das Weiterziehen eines Mitarbeiters durchaus auch als Erfolg verbuchen, sofern der Mitarbeiter sich weiterentwickelt und z.B. eine neue und komplexere Funktion antritt. Hauptaufgabe von Führung ist schließlich, die Mitarbeiter zu fördern und dafür zu sorgen, dass diese sich mit der Zeit verändern. Wenn die eigene Abteilung nicht genug Entwicklungsmöglichkeiten bereithält, dann ist es nur richtig und fair, wenn ein Mitarbeiter die Abteilung irgendwann verlässt, um sich zu entwickeln.
Darüber hinaus spielt seit einiger Zeit auch die Motivation jüngerer Arbeitnehmer und der Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle im Job-Karussell. Fragt man die Top-CEO’s (die im Nov. 2016 vom Harvard Business Manager ausgezeichnet wurden), dann ergibt sich dazu folgendes Bild: “Junge Menschen haben heute eine andere Einstellung zu ihrer Arbeit. Statt lange auf einer Position zu verharren, wechseln sie andauernd den Job – wie Bienen, die von einer Blume zur nächsten fliegen, um Pollen zu sammeln.” Die so genannten Millenials kennen von Kindesbein an eine schnelle und digitale Welt. Sie wollen keine Chancen verpassen und greifen zu, sobald sich für sie geeignete neue Gelegenheiten ergeben. Dies tun sie mit einem gestärkten Egoismus, da sie besondere Verpflichtung und Loyalität bei dem heutigen Lebenswandel gar nicht mehr kennenlernen.
Vorgesetzte können das in Maßen beeinflussen und dafür sorgen, dass Mitarbeiter sich identifizieren und Werte wie Loyalität und Verbundenheit überhaupt entstehen können. Und Vorgesetzte können auch dafür sorgen, dass Veränderungs- und Entwicklungswünsche zu großen Teil direkt vor Ort oder im eigenen Unternehmen realisiert werden können, bevor Mitarbeiter gänzlich kündigen.
Was aber eine wirklich starke Führungspersönlichkeit ausmacht, ist die Haltung, dass eine Mitarbeiterkündigung professionell behandelt wird und dafür gesorgt wird, dass der Mitarbeiter trotz Kündigung mit einem guten Gefühl das Unternehmen verlässt und für erbrachte Leistungen auch die passende Anerkennung bekommt. Die Führungskraft sollte die Kündigungsgründe erfragen, ein offenes Feedback einfordern und den weiteren Kontakt pflegen, sofern der Mitarbeiter aus fairen und nachvollziehbaren Gründen geht. Nun können beide Seiten weiter lernen, bleiben vernetzt und können sich möglicherweise in ein paar Jahren in einer anderen Form der Zusammenarbeit wiederfinden. Das ist gelebtes Talent Management.