Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 7

7. Der Wunsch nach persönlicher Reife

Bedingt durch den Wunsch oder die Tatsache enormer Geschwindigkeiten und Halbwertzeiten von Wissen wird der Erlangung von Fachkompetenzen immer weniger Wert beigemessen. Schule, Ausbildung und Studium besteht zwar hauptsächlich aus dem Erlernen von Fachwissen, aber schon nach ein paar Jahren ist genau dieses Wissen, das uns noch für das Abitur oder den Master qualifiziert hat, völlig überholt. Wir lernen ununterbrochen, wir müssen uns sogar ständig weiterbilden, um nicht abgehängt zu werden.

Im Umkehrschluss kommt der Ausreifung von sozialen Fähigkeiten eine immer größere Bedeutung zu. Wir finden Büchertitel zum Thema Emotionale, Soziale oder Professionelle Intelligenz. Alle diese Untersuchungen vereint, dass berufliche Kompetenzen immer mehr aus den „weichen Fähigkeiten“ oder Soft Skills gespeist werden statt sich an harten Fakten und Abschussnoten zu orientieren.
Unternehmen stellen in der Konsequenz (und auch als mögliche Lösung auf den Fachkräftemangel) ihre Anforderungsprofile um und suchen nach Persönlichkeiten an Stelle von Fachexperten und Abschlusszeugnissen.

Wer langfristig und erfolgreich bestehen möchte, bringt als Bewerber seine Stärken im Bereich Teamfähigkeit, Kommunikationsvermögen, unternehmerischem Denken, Selbstverantwortung und Resilienz mit.

Ein besonderer Wunsch und Ziel von Unternehmen und Mitarbeitern selbst ist hierbei die Erlangung immer größerer Reife in persönlichen und methodischen Kompetenzen, um auf zukünftige Veränderungen schnell und flexibel reagieren zu können.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 6

6. Der Wunsch nach Freundschaft

Menschen sind „Rudeltiere“ und soziale Wesen. Damit ist klar, dass Isolierung und Einsamkeit die größte Strafe für Viele darstellen kann. Menschen sind im beruflichen Umfeld ja nicht grundlegend anders, sie verhalten sich allenfalls anders, weil sie sich einer formalen und professionellen Rolle fügen. Aber das Grundbedürfnis an Austausch und Kommunikation bleibt für den einzelnen Menschen gleich. Von daher ist es ein großer Wunsch (der auch im Bewerbungsgespräch häufig geäußert wird), dass das Team umgänglich, hilfsbereit und sympathisch ist.

Wenn die Arbeitskollegen sich untereinander mögen, respektieren und offen miteinander umgehen können, werden sie vermutlich gern ihrer Arbeit nachgehen. Ein gutes Miteinander stärkt Organisationen und prägt maßgeblich das Werte- und Kultursystem, das auch neue Mitarbeiter anzieht und einen leichteren Einstieg ermöglicht.

Freundschaften sollen und dürfen möglich sein, auch am Arbeitsplatz. Ich kenne zahlreiche Beispiele aus Unternehmen, in denen genau diese enge persönliche Vernetzung nicht gewollt oder nicht gern gesehen wird. Man könnte sich im privaten Umfeld ja über berufliche interne Angelegenheiten austauschen. Doch genau das sollten Unternehmen anerkennen und wertschätzen. Mitarbeiter, die über ihren Arbeitgeber auch im privaten Kontext berichten, sind Markenbotschafter für ihre Firmen. Und Mitarbeiter, die neue Kollegen für das Unternehmen empfehlen, versprechen exzellente Neueinstellungen. Denn empfohlene Mitarbeiter sind meist die Menschen, für die man die Hand ins Feuer legen würde. Zudem sind die neuen Mitarbeiter bereits gut über das Unternehmen informiert und werden durch die vorhandene Bekanntschaft noch schneller integriert.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 5

5. Der Wunsch nach Sinnstiftung

„Was habe ich davon“ ist die Frage, die Menschen sich bei ihrem Tun und Handeln immer wieder beantworten möchten. Ob die Wahl des Urlaubsziels, die Auswahl bestimmter Dinge beim Einkaufen oder die Frage nach unseren Aufgaben im Berufsleben. Immer wieder versuchen wir uns naturgemäß die Frage nach dem höheren Sinn zu beantworten. Wofür tue ich das alles, für wen tue ich das, was springt für mich dabei heraus usw.?

Arbeit passiert nicht zum Selbstzweck, sondern bestimmte Bedingungen leiten unser Handeln.
Häufige Bedingung einer Arbeit nachzugehen, mag das Geld sein. Das ist unbestritten auch ein existenzieller Grund. Vielmehr geht es bei der Sinnfrage aber um das Auslösen positiver Emotionen in unserem Gehirn, wenn wir uns für eine Sache begeistern können. Diese Begeisterung entsteht am ehesten durch das Verständnis und die anschließende Leidenschaft und Identifikation mit einer Sache.

Ein interessantes Beispiel der Duke University in North Carolina (unter Leitung von Psychologieprofessor Dan Ariely) zeigte diesen anschaulichen Effekt. Teilnehmer des Experiments wurden mit dem Bauen von Lego-Modellen beauftragt. Während die Modelle der einen Probanden-Gruppe nach dem Aufbau direkt wieder auseinandergenommen wurden, durften die Modelle der anderen Probanden erhalten bleiben. Die Teilnehmer, deren Modelle erhalten wurden, bauten durchschnittlich doppelt so viele Modelle, obwohl die finanzielle Entlohnung für alle Teilnehmer die gleiche war.

Genauso gilt für Unternehmen, die Motivation von Mitarbeitern durch Sinnstiftung und den Beitrag und Erhalt ihrer Arbeit anzukurbeln und Leistungswillen dadurch zu steigern.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 4

4. Verantwortungswunsch

Menschen möchten selbst entscheiden und ihr Handeln selbst steuern, so zumindest der größte Teil der Bevölkerung, der sich auf Basis von Wissen und Bildung selbst Meinungen und Urteile bilden und für die Konsequenzen des Handelns einstehen können.

Häufig habe ich schon den Satz gehört: ich bin doch ein erwachsener Mensch und möchte mich nicht herumkommandieren lassen. Schon kleine Kinder entwickeln den enormen Drang, das Gelernte sofort selbst umsetzen zu wollen, bzw. es selbst machen zu wollen, um sich in einer Sache noch weiter zu entwickeln. Aktuell darf ich beobachten, wie mein Kind nur noch alleine essen und trinken möchte. Ein 1-jähriges Kind kann dabei ganz schön viel Verwüstung hinterlassen, aber es ist gleichzeitig mächtig stolz auf die eigenen Leistungen und die gewonnene Selbständigkeit. Im späteren Leben sind es dann die Entscheidungen mit viel größerer Tragweite, an denen wir wachsen, für die wir einstehen und die wir versuchen, jedes Mal etwas besser zu machen. Aufgabe der Organisation ist daher auch, den Wert an Selbstbestimmtheit zu berücksichtigen und Verantwortungen abzugeben.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 3

3. Geschwindigkeitswunsch

Wir können alles sofort nachschauen, sofort kaufen und sofort in Gang bringen. Bei der Geschwindigkeit steigt der Druck, sich selbst auch ständig zu bilden und neues Wissen zu erlangen, um dem Konkurrenzdruck standzuhalten. Das Tempo ist einerseits rein technisch und erlebbar gestiegen (Reisegeschwindigkeit bei Flugzeug, Bahn oder Auto), aber auch beim Waren- und Informationsaustausch. Geschwindigkeiten sind gestiegen beim Sport (Power-Yoga, High Intensity Training statt Ausdauerläufe) und beim Absolvieren von Bildung (verkürztes Abitur, E-Learning Angebote), selbst beim Lesen und Schreiben wird die Effizienz hochgeschraubt (Speed Reading und Schreibkurse) und zuletzt auch die Möglichkeit, immer mehr Tätigkeiten des Alltags outzusourcen (Online Supermarkt, Smart Home and Living, vom voll automatischen Staubsaugerroboter bis hin zur persönlichen Assistentin Alexa)

Unsere 16-jährige Babysitterin bemerkte: “Du hast nicht direkt auf die whatsapp reagiert, da dachte ich, ihr habt kein Interesse mehr“.

Doch was für die Unternehmen permanente Prozessoptimierung verspricht, scheint im Bereich des individuellen Lebens noch mit Vorsicht begutachtet, bzw. sogar in gegenläufigen Strömungen ausgelebt. Nach Gesprächen und vielen Beobachtungen nimmt das Bedürfnis eines bewussteren Lebens und Arbeitens wieder zu. Achtsamkeitstraining und Meditationskurse sind in aller Munde, Berufliches und Privates mehr zu trennen und sich um die Familie und Freunde kümmern rückt zunehmend in den Fokus, auch bei der jüngeren Generation, die gerade erst in das Berufsleben einsteigt. Nicht selten erkundigen sich Bewerber wieder über die tatsächlichen Arbeitszeiten und Urlaubsregelungen.

 

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 2

2. Unabhängigkeitswunsch

Unabhängigkeit – ein Gefühl, welches die Menschen entwickeln, um sich in Sicherheit zu bringen, nicht in der Abhängigkeit anderer zu stehen und enttäuscht, verletzt oder ausgenutzt zu werden. Eine unabhängige Stellung verschafft vermeintliche Selbstbestimmung und Freiheit von einem System, welchem sich der Mensch nicht ergeben möchte. Unabhänhig sein ist auch der Wunsch danach frei zu sein, über sich selbst bestimmen zu können, nicht kontrolliert zu werden.

Freiberuflich zu arbeiten ist gerade wohl so angesagt wie noch nie zuvor. Die Menschen möchten sich selbst steuern und sich selbst organisieren.

Doch es ist gleichzeitig ein Trugschluss, sich absolute Unabhängigkeit zu verschaffen (dafür müsste man schon einen vollständigen Ausstieg aus dem Alltagsleben wagen und sich für das Leben in den sibirischen Wäldern entscheiden). Die Umweltbedingungen und dynamische Weiterentwicklungen zwingen die Menschen immer mehr zur Vernetztheit, zum Miteinander sprechen. Menschen und Organisationen stehen sich in einem Geflecht aus gegenseitigen Abhängigkeiten und Anforderungen gegenüber. Wir sind (auch als Freiberufler) immer ein Teil der Wertschöpfungskette, an dessen Ende eine Idee oder ein Produkt steht. Wir brauchen die anderen, wir benötigen Austausch, Inspiration, Feedback und auch den gewissen Druck, um in absehbarer Zeit auch zum Ergebnis zu kommen.

Damit ist der Begriff der Unabhängigkeit gar kein vollständig erreichbarer Zustand, sondern allenfalls der Wunsch nach gewissen Entscheidungsspielräumen und Wahlfreiheiten innerhalb des Lebens und Arbeitens. Unternehmen begegnen diesem Drang zunehmend damit, dass Mitarbeitende zu Mitunternehmern gemacht werden und in sämtlichen Funktionsbereichen mit weitreichenden Freiheiten ausgestattet werden (sei es in der Wahlfreiheit von Arbeitszeit, Arbeitsort usw.).

Meine Mutter fragte neulich noch: „Wann suchst Du Dir denn wieder einen normalen Job?“ Ich: „Was meinst Du mit normal?“ Mutter: „So eine Anstellung mit festen Arbeitszeiten.“

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 1

1. Individualitätswunsch

Wir befinden uns dann im Zustand größter Zufriedenheit, Erfüllung und Leistungsfähigkeit, wenn wir unsere Persönlichkeit so einbringen können, wie es uns am leichtesten fällt, mit unseren Stärken und weniger fein geschliffenen Eigenarten.

Studien und Persönlichkeitsinstrumente beweisen in unterschiedlichen Quellen und erscheinen völlig logisch, dass ein permanentes Verbiegen zugunsten einer Rolle auf Dauer krankmachen kann. Die Expertin für Emotionale Intelligenz, Annie McKee, untersuchte zuletzt die Ursachen im Job, die zu verminderter Leistung und Zufriedenheit führen. Neben übertriebenem Ehrgeiz und Überarbeitung erläutert sie vor allem die so genannte Erwartungsfalle. Erwartungen, die aufgrund der Rolle an uns gestellt werden und vom Rolleninhaber geduldig ertragen und ausgeführt werden. Wer seine wahre Identität zeigen darf und kann, gewinnt also.

Auch auf privater Ebene ist Individualität ein angestrebter Status. Auch wenn zu beobachten ist, dass heutige Jugendliche angepasster sind denn je. Rebellion und Revolution sind Erfahrungen vergangener Tage. Vielmehr geht es um das Erkennen und Ausleben persönlicher Neigungen, Überzeugungen und Stärken. Der Soziologe Ulrich Beck prägte 1986 den Begriff „Individualisierung“ als eines der wichtigsten Schlagworte gesellschaftlichen Wandels. Individualisierung beschreibt laut seiner Definition einen langfristigen, gesamtgesellschaftlichen Prozess, in dem der Einzelne nach einem selbstbestimmten Leben und Selbstverwirklichung strebt. Fremdbestimmende Instanzen (wie z.B. Kirche, politische Überzeugungen oder gesellschaftlichen Normen und Traditionen) verlieren dabei den maßgeblichen Einfluss. Der Mensch wird sich nicht von gesellschaftlichen Rahmenbedingungen befreien, diese verändern sich jedoch. In individualisierten Gesellschaften kann z.B. jeder Einzelne selbst entscheiden, wie und wo er lebt, liebt und arbeitet. Werte und Normen werden vielfältiger. Jeder Mensch hat die Wahl, muss damit aber auch für die Konsequenzen einstehen, Verantwortung tragen und Entscheidungen treffen. „Der Mensch wird im radikalsten Sinne Sartres zum Homo Optionis und hat die Wahl der Möglichkeiten: Leben, Tod, Geschlecht, Körperlichkeit, Identität, Religion, Ehe, Elternschaft, soziale Bindung, alles ist entscheidbar. (Beck und Beck Gernsheim).

Das Wertesystem der globalisierten Wissensgesellschaft ist von Individualisierung, Vermehren von Genuss, Freude und Eigensinn geprägt. Aber je mehr wir uns individualisieren, desto größer wird paradoxerweise das Bedürfnis nach Bindung. Die Sehnsucht nach dem Wir ist niemals zu Ende, denn Menschen sind in ihrem Wesen empathisch und kooperativ (Quelle: Zukunftsinstitut, Megatrends, wie Komplexität entsteht). Es entwickeln sich auch deshalb neue Formen des empathischen Individualismus, wie z.B. Co-Working Spaces (WeWork), Co-Housing oder Co-Gardening. Nicht zuletzt sind auch Geschäftsmodelle der sharing economy bezeichnend für dieses Bedürfnis des Miteinander und des Unterstützens. Bekannt geworden sind vor allem die Idee des Car Sharing, Mitfahrgelegenheiten oder Taxi Services (z.B. Uber, Grab, Lyft), Untervermietung von eigenem Wohnraum (AirBnB) oder Versorgung mit selbst gekochten Speisen vom Profi (Munchery).

Freiheit oder Führung

Es ist schon längst kein ganz neues Thema mehr, aber es bestimmt die Arbeit und Meetings von immer mehr Personalern und Führungskräften. Und nicht zuletzt diese – auch Arbeitnehmer stellen sich zunehmend die Frage, in welcher Art von Organisationsform sie eigentlich arbeiten möchten.

Gerade wer sich zu den Fachkräften des Landes zählen darf, hat heute keine größeren Schwierigkeiten mehr, sich den Arbeitgeber auszusuchen. Und wer dazu noch ein Bündel an ganz vorzeigbaren Sozialkompetenzen mitbringt, wird sogar mit Jobangeboten überfallen.

Nun hat sich in den letzten Jahren ein neuer Gedanke weiter fortgepflanzt: Menschen haben keine Lust mehr auf Führung im Sinne von Vorgabe und Kontrolle, noch weniger haben sie Lust darauf, andere erwachsene Menschen zu führen (und zu maßregeln).

Was Start Ups und andere innovative Unternehmen stattdessen vorleben ist eine Organisations- und Führungskultur, die auf Teamarbeit, Augenhöhe, demokratischem Miteinander und gemeinsamen Entscheiden basiert. Im Extremfall ist die Unternehmensstruktur wie bei music4friends auf den Kopf gestellt. Im Rahmen der New Work Awards kandidieren diese mit der Umsetzung ihrer neuen Organisation, in der auch die Auszubildenden zeitweise die Aufgabe der Geschäftsleitung übernehmen und einfach mal die Rollen tauschen können.

In einem anderen Fall sagt Bernd Gaukler, Personalchef der Hotelkette Upstalsboom, dass Führungskräfte mit ihrer Funktion eine Dienstleistung an den Mitarbeitern erbringen und z.B. auch akzeptieren sollten, wenn Mitarbeiter kompetenter sind als sie.

Nun gibt es nach wie vor noch zahlreiche Unternehmen, in denen Führungsverständnis darin besteht, dass die Verantwortung in den Händen der Führungsetage liegt, von dort aus Entscheidungen getroffen, Informationen verteilt und Aufgaben kontrolliert werden.

Die Wahrheit liegt bekanntlich oft in der Mitte, so dass aktuell viele neue Ideen aus diesen beiden Extremen hervorgehen. Die Firma Pollmeier zeigt derzeit zum Beispiel einen Weg auf, der sich vielleicht so etwas wie „geführte Freiheit“ auf den Titel schreiben könnte. Die Unternehmenshierarchie wird aufgebrochen, eine Netzwerkstruktur aus Teams mit immer neuen Projekten entsteht, die Teams erhalten großen Entscheidungsspielraum, behalten jedoch den Rückhalt der Geschäftsführung und werden auch weiterhin an ihrem Ergebnis gemessen. Leistung wird gesehen und belohnt, Nicht-Leistung wird genauso gesehen und die Konsequenz gezogen.

Die Kombination aus beiden Elementen – Führung mit Freiheit – scheint auch noch mehr die nachvollziehbare Kritik an der völligen Abwesenheit von Führung aufzugreifen.

Denn basisdemokratische Entscheidungen können den neu gewonnenen Mehrwert von Agilität und Geschwindigkeit mal eben im Keim ersticken. Wenn im Meeting nur eine Entscheidung fällt, sobald alle mit der Lösung einverstanden sind, dann wird es keine oder keine schnellen Ergebnisse geben (erleben wir doch gerade in der Politik). Oder aber es leidet die Innovationsfähigkeit des Unternehmens, wenn neuen oder vielleicht auch mal absurden Ideen kein Raum gegeben wird und die Gruppe stattdessen versucht, einen Konsens auszudiskutieren.

Von daher vernachlässigen wir mal die Idee der absoluten Harmonie und Einbindung immer aller Meinungen.

Dann wäre da noch der Einwand, ob Mitarbeiter per se in der Lage sind, sich zu motivieren, wenn es keinen Druck „von oben“ gibt. Und ich spreche hier gar nicht von der Sorte Mitarbeiter, die es sich möglichst gemütlich machen, wenn sie sich nicht beobachtet fühlen. Diese Sorte Mitarbeiter wird es in allen Führungsmodellen geben, da ich davon überzeugt bin, dass wir auch bei einem festgelegten Arbeitsrhythmus (wo der Mitarbeiter von 9 bis 17 Uhr an seinem Schreibtisch zu sitzen hat) nicht produktiver sein brauchen als bei einer völlig offenen Arbeitszeitregelung, die auf keinerlei Kontrolle mehr beruht.

Es geht hier vielmehr um die Mitarbeiter, die bereits ihren Beitrag leisten und identifiziert sind. Wie motiviere ich diese zu Höchstleitungen, wenn die intrinsische Motivation schon alles gegeben hat? Ein Impuls von außen (und vielleicht auch von oben) scheint mir daher weiterhin sinnvoll. Dieser Impuls sieht anders aus als bisherige Führung. Sie ist in meinen Augen eine Art positiver Ansporn und Anschub.

Eine Vertriebsleiterin sagte mir erst neulich, dass sie diesen Ansporn braucht, um besser zu werden und ihre Ideen auch wirklich bis in die Umsetzung zu bringen. Sie meinte: an der Motivation, den Ideen und dem Committment für die Firma mangelt es ihr nicht, aber sie braucht manchmal die Ansage, ein Feedback, gern auch die kritische und ermahnende Nachfrage vom Chef, damit sie sich für die nächst größere Anstrengung aufraffen kann. Und dafür braucht es neben den inneren Treibern oft auch den äußeren Faktor. Das kann eine Person sein, die als Vorbild, Mentor oder Inspirator agiert. Das wäre ein effektives Bild von Führung und unterstreicht nochmal mehr den Gedanken der Führungskraft als Dienstleister (serviced leadership). Die Führungskraft wird in die Lage gebracht, die Mitarbeiter zu coachen, zu fördern, anzutreiben – im positiven Sinne. Denn ein Wunsch steht bei den Fachkräften heutzutage sowieso hoch im Kurs: sie wollen persönlich wachsen und reifen, sie wollen sich selbst besser kennenlernen und ihren Beitrag zum großen Ganzen leisten können.

Zielvereinbarungen – ein Kinderspiel?!

 

Als Mutter zweier Kinder kommt seit kurzem noch eine ganz neue „Arbeitswelt“ auf mich zu, nämlich der Kindergarten. Ja, es ist tatsächlich eine Arbeitswelt, wenn ich beim letzten Elternabend hören durfte, dass für die Kinder „Personalakten und Beurteilungen“ geführt werden und halbjährliche Zielvereinbarungsgespräche stattfinden. Letztere wiederum mit den Eltern und nicht mit den Zweijährigen. Interessante News, wo ich doch das Konzept der Zielvereinbarungen und Jahresgespräche in den Betrieben mittlerweile für tot erklärt halte (jedenfalls in den bisher geschulten Formaten). Können wir möglicherweise noch etwas aus den Kindergärten lernen, um Performance Management in den Betrieben in dieser Form wieder zu beleben? Oder sollten wir andersherum fragen, wofür brauchen Kinder eigentlich Zielvorgaben und sollen krampfhaft auf den Leistungsgedanken der Erwachsenenwelt vorbereitet werden, während sie selbst noch in den Windeln liegen?

Ich denke, der Leistungsgedanke der Erwachsenenwelt wandelt sich ohnehin, da unsere Gesellschaft mittlerweile einer anderen Logik folgt, in der es nicht mehr nur um das Nacheifern eines Gedankens oder Erreichen eines Ziels geht, sondern Diversifizierung und Individualisierung immer mehr an der Tagesordnung steht. Jeder möchte einzigartig, anders und gern auch schräg sein, wenn das der Unverwechselbarkeit zuträglich ist. Und auch in der Wirtschaft verdienen wir das Geld nicht damit, dass alle das Gleiche tun, sondern indem wir Neues entwickeln und uns unterscheiden.

Starre Ziele, die womöglich auch noch einseitig vorgegeben werden, sind in einer Welt, die von den Unterschieden lebt, doch eher kontraproduktiv. So bestätigt es auch Armin Nassehi, Soziologieprofessor in München. Und wenn ich die Parallele aus der Elternsicht einbringe, dann lähmen zu starre Ziele und frustrieren sogar. Sobald ein Kind die Standards nicht erfüllt, werden Kind und Eltern mit Hausaufgaben, Verbesserungsvorschlägen und mahnenden Blicken „gestraft“. Das motiviert nicht zu Höchstleistungen, sondern setzt unter Druck.

In den meisten Unternehmen sind Zielvereinbarungen eher Zielvorgaben mit Kennzahlen. Umsätze, Renditen, Mengen und Kosten werden erfasst und einmal jährlich überprüft, um anhand dessen den ersehnten Bonus auszuschütten oder den nächsten Entwicklungsschritt machen zu können. In stark prozessgetriebenen Unternehmen mit hoher Standardisierung ist dies sogar verständlich und passend. Doch Betriebe der Zukunft werden kaum noch standardisiert, sondern viel komplexer, bunter und schnelllebiger sein. Das jährliche Beurteilungsgespräch wird insofern abgelöst durch viel mehr unmittelbare Feedbacks zwischendurch. Und Performance Management im Sinne einer Motivation zu Höchstleistungen passiert nicht mehr nur mit monetären Zielgrößen, sondern wird viel stärker von den Mitarbeitern selbst gelenkt, überprüft und laufend angepasst. Im Gegenzug kann dann aber auch verlangt werden, dass Hürden zur Zielerreichung nicht einfach hingenommen werden oder mit halblegalen Tricks überspielt werden, um den 100%igen Bonus einzustreichen, sondern die Mitarbeiter werden selbst aktiv. Sie suchen sich Unterstützung, Beratung und machen sich die selbst auferlegten Ziele zur persönlichen Mission. Das wäre im Idealfall dann gelungenes Performance Management und Mitarbeitermotivation in einem. Und der pädagogische Ansatz folgt dann in Kürze vermutlich dem wirtschaftlichen.

Arbeitszeitmodell 4.0. vs. zurück zur Stempelkarte

 

Diese Woche habe ich ein paar spannende HR-Vorträge zum Thema Mitarbeiterbindung gehört, und erstaunlicherweise waren sich alle einig, dass Arbeitszeitflexibilität die Motivation und Bindung steigern kann. Selbst Gallup-Studien und diverse Fachbeiträge reihen sich hier ein.

Ja, wenn dem so ist, dann sollten wir doch jegliche Präsenz-Pflichtzeiten im Betrieb aufweichen. Arbeitszeitmodell 4.0. ersetzt dann Gleitzeiterfassung, Stempelkarten, Kernzeiten und festen Mittagspausen, ja sogar die fest vorgegebenen Wochenarbeitstage würde ich abschaffen. Moment mal, müssen die Arbeitsrechtler jetzt sagen – ist doch gegen das Arbeitszeitgesetz. Sonntagsarbeit, Nachtarbeit und mehr als 45 Wochenarbeitsstunden schlichtweg nicht erlaubt. Aber ist doch etwas anderes, wenn die Arbeitnehmer die Flexibilität selbst einfordern, dadurch motivierter arbeiten und dies dann noch zu einer erhöhten Arbeitseffizienz (für beide Seiten) beiträgt. Ist in einem aufgeschlossenen, jungen und agenturähnlichen Betrieb mit Sicherheit noch mal einfacher gesagt und umgesetzt als in einem Konzern oder im produzierenden Gewerbe.

Wie könnte das Modell aber zumindest in (nehmen wir mal) einem klein- oder mittelständischen Betrieb aussehen? Und was ist eigentlich gefühlte und motivierende Flexibilität? Erst einmal würde ich Zeitlohn in Erfolgslohn umändern. Eine „abgesessene“ 40 Stunden-Woche, montags-freitags von 8 – 17 Uhr würde dann nicht mehr ausschlaggebend sein, um am Ende des Monats sein Gehalt zu bekommen. Stattdessen gibt es eine bestimmte Funktion, Aufgaben, Projekte oder Verkaufsabschlüsse zu erfüllen, die aber wiederum zu jeder Tages- oder Nachtzeit erbracht werden können.  Die Mitarbeiter können selbst bestimmen, ob sie werktags oder ersatzweise am Wochenende arbeiten, lieber morgens oder abends tätig werden und ob sie ins Büro kommen oder an jeglichem anderen Ort das Telefon abnehmen und nebenbei Wäsche waschen oder häkeln – technisch alles kein Problem. Und die Mitarbeiter können sich zudem gleich um ihre Work-Life Balance kümmern (dann nimmt das Wort endlich mal eine echte Bedeutung an). Die Nachteule kann sich dann in den Abendstunden ins Büro setzen und morgens z.B. den Surfkurs am Nordseestrand absolvieren.

Ist das wirklich machbar? Theoretisch, mit einigen Spielregeln – ganz ohne wird es vermutlich nicht klappen und dann doch eher im Chaos enden.  Es sollte z.B. noch ein paar Überschneidungen der Kollegen im Büro geben um Abstimmungen, Meetings und schlichtweg den Erfahrungsaustausch und das soziale Arbeitsleben nicht abreißen zu lassen. In Anlehnung an das Arbeitszeitgesetz muss auch geregelt sein, dass notwendige Ruhe- und Pausenzeiten möglich sind, Ausfallzeiten durch Krankheit und Urlaub weiterhin sozial verträglich geregelt sind und das ganze Konstrukt am Ende nicht zulasten der Pflichtbewussten und Disziplinierten geht. Nur dann kann das neue Arbeitsmodell auch zum individuellen Wohlfühlfaktor beitragen. Und ganz wichtig: Manager werden damit eher mehr statt weniger Arbeit bekommen – denn erfolgsabhängige Arbeit muss immer noch jemand definieren, Ziele setzen, bewerten und am Ende kontrollieren können. Aber auch das kann der Manager ja aus dem Strandkorb heraus erledigen.