Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 7

7. Der Wunsch nach persönlicher Reife

Bedingt durch den Wunsch oder die Tatsache enormer Geschwindigkeiten und Halbwertzeiten von Wissen wird der Erlangung von Fachkompetenzen immer weniger Wert beigemessen. Schule, Ausbildung und Studium besteht zwar hauptsächlich aus dem Erlernen von Fachwissen, aber schon nach ein paar Jahren ist genau dieses Wissen, das uns noch für das Abitur oder den Master qualifiziert hat, völlig überholt. Wir lernen ununterbrochen, wir müssen uns sogar ständig weiterbilden, um nicht abgehängt zu werden.

Im Umkehrschluss kommt der Ausreifung von sozialen Fähigkeiten eine immer größere Bedeutung zu. Wir finden Büchertitel zum Thema Emotionale, Soziale oder Professionelle Intelligenz. Alle diese Untersuchungen vereint, dass berufliche Kompetenzen immer mehr aus den „weichen Fähigkeiten“ oder Soft Skills gespeist werden statt sich an harten Fakten und Abschussnoten zu orientieren.
Unternehmen stellen in der Konsequenz (und auch als mögliche Lösung auf den Fachkräftemangel) ihre Anforderungsprofile um und suchen nach Persönlichkeiten an Stelle von Fachexperten und Abschlusszeugnissen.

Wer langfristig und erfolgreich bestehen möchte, bringt als Bewerber seine Stärken im Bereich Teamfähigkeit, Kommunikationsvermögen, unternehmerischem Denken, Selbstverantwortung und Resilienz mit.

Ein besonderer Wunsch und Ziel von Unternehmen und Mitarbeitern selbst ist hierbei die Erlangung immer größerer Reife in persönlichen und methodischen Kompetenzen, um auf zukünftige Veränderungen schnell und flexibel reagieren zu können.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 6

6. Der Wunsch nach Freundschaft

Menschen sind „Rudeltiere“ und soziale Wesen. Damit ist klar, dass Isolierung und Einsamkeit die größte Strafe für Viele darstellen kann. Menschen sind im beruflichen Umfeld ja nicht grundlegend anders, sie verhalten sich allenfalls anders, weil sie sich einer formalen und professionellen Rolle fügen. Aber das Grundbedürfnis an Austausch und Kommunikation bleibt für den einzelnen Menschen gleich. Von daher ist es ein großer Wunsch (der auch im Bewerbungsgespräch häufig geäußert wird), dass das Team umgänglich, hilfsbereit und sympathisch ist.

Wenn die Arbeitskollegen sich untereinander mögen, respektieren und offen miteinander umgehen können, werden sie vermutlich gern ihrer Arbeit nachgehen. Ein gutes Miteinander stärkt Organisationen und prägt maßgeblich das Werte- und Kultursystem, das auch neue Mitarbeiter anzieht und einen leichteren Einstieg ermöglicht.

Freundschaften sollen und dürfen möglich sein, auch am Arbeitsplatz. Ich kenne zahlreiche Beispiele aus Unternehmen, in denen genau diese enge persönliche Vernetzung nicht gewollt oder nicht gern gesehen wird. Man könnte sich im privaten Umfeld ja über berufliche interne Angelegenheiten austauschen. Doch genau das sollten Unternehmen anerkennen und wertschätzen. Mitarbeiter, die über ihren Arbeitgeber auch im privaten Kontext berichten, sind Markenbotschafter für ihre Firmen. Und Mitarbeiter, die neue Kollegen für das Unternehmen empfehlen, versprechen exzellente Neueinstellungen. Denn empfohlene Mitarbeiter sind meist die Menschen, für die man die Hand ins Feuer legen würde. Zudem sind die neuen Mitarbeiter bereits gut über das Unternehmen informiert und werden durch die vorhandene Bekanntschaft noch schneller integriert.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 5

5. Der Wunsch nach Sinnstiftung

„Was habe ich davon“ ist die Frage, die Menschen sich bei ihrem Tun und Handeln immer wieder beantworten möchten. Ob die Wahl des Urlaubsziels, die Auswahl bestimmter Dinge beim Einkaufen oder die Frage nach unseren Aufgaben im Berufsleben. Immer wieder versuchen wir uns naturgemäß die Frage nach dem höheren Sinn zu beantworten. Wofür tue ich das alles, für wen tue ich das, was springt für mich dabei heraus usw.?

Arbeit passiert nicht zum Selbstzweck, sondern bestimmte Bedingungen leiten unser Handeln.
Häufige Bedingung einer Arbeit nachzugehen, mag das Geld sein. Das ist unbestritten auch ein existenzieller Grund. Vielmehr geht es bei der Sinnfrage aber um das Auslösen positiver Emotionen in unserem Gehirn, wenn wir uns für eine Sache begeistern können. Diese Begeisterung entsteht am ehesten durch das Verständnis und die anschließende Leidenschaft und Identifikation mit einer Sache.

Ein interessantes Beispiel der Duke University in North Carolina (unter Leitung von Psychologieprofessor Dan Ariely) zeigte diesen anschaulichen Effekt. Teilnehmer des Experiments wurden mit dem Bauen von Lego-Modellen beauftragt. Während die Modelle der einen Probanden-Gruppe nach dem Aufbau direkt wieder auseinandergenommen wurden, durften die Modelle der anderen Probanden erhalten bleiben. Die Teilnehmer, deren Modelle erhalten wurden, bauten durchschnittlich doppelt so viele Modelle, obwohl die finanzielle Entlohnung für alle Teilnehmer die gleiche war.

Genauso gilt für Unternehmen, die Motivation von Mitarbeitern durch Sinnstiftung und den Beitrag und Erhalt ihrer Arbeit anzukurbeln und Leistungswillen dadurch zu steigern.

Was wir wollen – die 7 Wünsche zur beruflichen Zufriedenheit Teil 1

1. Individualitätswunsch

Wir befinden uns dann im Zustand größter Zufriedenheit, Erfüllung und Leistungsfähigkeit, wenn wir unsere Persönlichkeit so einbringen können, wie es uns am leichtesten fällt, mit unseren Stärken und weniger fein geschliffenen Eigenarten.

Studien und Persönlichkeitsinstrumente beweisen in unterschiedlichen Quellen und erscheinen völlig logisch, dass ein permanentes Verbiegen zugunsten einer Rolle auf Dauer krankmachen kann. Die Expertin für Emotionale Intelligenz, Annie McKee, untersuchte zuletzt die Ursachen im Job, die zu verminderter Leistung und Zufriedenheit führen. Neben übertriebenem Ehrgeiz und Überarbeitung erläutert sie vor allem die so genannte Erwartungsfalle. Erwartungen, die aufgrund der Rolle an uns gestellt werden und vom Rolleninhaber geduldig ertragen und ausgeführt werden. Wer seine wahre Identität zeigen darf und kann, gewinnt also.

Auch auf privater Ebene ist Individualität ein angestrebter Status. Auch wenn zu beobachten ist, dass heutige Jugendliche angepasster sind denn je. Rebellion und Revolution sind Erfahrungen vergangener Tage. Vielmehr geht es um das Erkennen und Ausleben persönlicher Neigungen, Überzeugungen und Stärken. Der Soziologe Ulrich Beck prägte 1986 den Begriff „Individualisierung“ als eines der wichtigsten Schlagworte gesellschaftlichen Wandels. Individualisierung beschreibt laut seiner Definition einen langfristigen, gesamtgesellschaftlichen Prozess, in dem der Einzelne nach einem selbstbestimmten Leben und Selbstverwirklichung strebt. Fremdbestimmende Instanzen (wie z.B. Kirche, politische Überzeugungen oder gesellschaftlichen Normen und Traditionen) verlieren dabei den maßgeblichen Einfluss. Der Mensch wird sich nicht von gesellschaftlichen Rahmenbedingungen befreien, diese verändern sich jedoch. In individualisierten Gesellschaften kann z.B. jeder Einzelne selbst entscheiden, wie und wo er lebt, liebt und arbeitet. Werte und Normen werden vielfältiger. Jeder Mensch hat die Wahl, muss damit aber auch für die Konsequenzen einstehen, Verantwortung tragen und Entscheidungen treffen. „Der Mensch wird im radikalsten Sinne Sartres zum Homo Optionis und hat die Wahl der Möglichkeiten: Leben, Tod, Geschlecht, Körperlichkeit, Identität, Religion, Ehe, Elternschaft, soziale Bindung, alles ist entscheidbar. (Beck und Beck Gernsheim).

Das Wertesystem der globalisierten Wissensgesellschaft ist von Individualisierung, Vermehren von Genuss, Freude und Eigensinn geprägt. Aber je mehr wir uns individualisieren, desto größer wird paradoxerweise das Bedürfnis nach Bindung. Die Sehnsucht nach dem Wir ist niemals zu Ende, denn Menschen sind in ihrem Wesen empathisch und kooperativ (Quelle: Zukunftsinstitut, Megatrends, wie Komplexität entsteht). Es entwickeln sich auch deshalb neue Formen des empathischen Individualismus, wie z.B. Co-Working Spaces (WeWork), Co-Housing oder Co-Gardening. Nicht zuletzt sind auch Geschäftsmodelle der sharing economy bezeichnend für dieses Bedürfnis des Miteinander und des Unterstützens. Bekannt geworden sind vor allem die Idee des Car Sharing, Mitfahrgelegenheiten oder Taxi Services (z.B. Uber, Grab, Lyft), Untervermietung von eigenem Wohnraum (AirBnB) oder Versorgung mit selbst gekochten Speisen vom Profi (Munchery).

Freiheit oder Führung

Es ist schon längst kein ganz neues Thema mehr, aber es bestimmt die Arbeit und Meetings von immer mehr Personalern und Führungskräften. Und nicht zuletzt diese – auch Arbeitnehmer stellen sich zunehmend die Frage, in welcher Art von Organisationsform sie eigentlich arbeiten möchten.

Gerade wer sich zu den Fachkräften des Landes zählen darf, hat heute keine größeren Schwierigkeiten mehr, sich den Arbeitgeber auszusuchen. Und wer dazu noch ein Bündel an ganz vorzeigbaren Sozialkompetenzen mitbringt, wird sogar mit Jobangeboten überfallen.

Nun hat sich in den letzten Jahren ein neuer Gedanke weiter fortgepflanzt: Menschen haben keine Lust mehr auf Führung im Sinne von Vorgabe und Kontrolle, noch weniger haben sie Lust darauf, andere erwachsene Menschen zu führen (und zu maßregeln).

Was Start Ups und andere innovative Unternehmen stattdessen vorleben ist eine Organisations- und Führungskultur, die auf Teamarbeit, Augenhöhe, demokratischem Miteinander und gemeinsamen Entscheiden basiert. Im Extremfall ist die Unternehmensstruktur wie bei music4friends auf den Kopf gestellt. Im Rahmen der New Work Awards kandidieren diese mit der Umsetzung ihrer neuen Organisation, in der auch die Auszubildenden zeitweise die Aufgabe der Geschäftsleitung übernehmen und einfach mal die Rollen tauschen können.

In einem anderen Fall sagt Bernd Gaukler, Personalchef der Hotelkette Upstalsboom, dass Führungskräfte mit ihrer Funktion eine Dienstleistung an den Mitarbeitern erbringen und z.B. auch akzeptieren sollten, wenn Mitarbeiter kompetenter sind als sie.

Nun gibt es nach wie vor noch zahlreiche Unternehmen, in denen Führungsverständnis darin besteht, dass die Verantwortung in den Händen der Führungsetage liegt, von dort aus Entscheidungen getroffen, Informationen verteilt und Aufgaben kontrolliert werden.

Die Wahrheit liegt bekanntlich oft in der Mitte, so dass aktuell viele neue Ideen aus diesen beiden Extremen hervorgehen. Die Firma Pollmeier zeigt derzeit zum Beispiel einen Weg auf, der sich vielleicht so etwas wie „geführte Freiheit“ auf den Titel schreiben könnte. Die Unternehmenshierarchie wird aufgebrochen, eine Netzwerkstruktur aus Teams mit immer neuen Projekten entsteht, die Teams erhalten großen Entscheidungsspielraum, behalten jedoch den Rückhalt der Geschäftsführung und werden auch weiterhin an ihrem Ergebnis gemessen. Leistung wird gesehen und belohnt, Nicht-Leistung wird genauso gesehen und die Konsequenz gezogen.

Die Kombination aus beiden Elementen – Führung mit Freiheit – scheint auch noch mehr die nachvollziehbare Kritik an der völligen Abwesenheit von Führung aufzugreifen.

Denn basisdemokratische Entscheidungen können den neu gewonnenen Mehrwert von Agilität und Geschwindigkeit mal eben im Keim ersticken. Wenn im Meeting nur eine Entscheidung fällt, sobald alle mit der Lösung einverstanden sind, dann wird es keine oder keine schnellen Ergebnisse geben (erleben wir doch gerade in der Politik). Oder aber es leidet die Innovationsfähigkeit des Unternehmens, wenn neuen oder vielleicht auch mal absurden Ideen kein Raum gegeben wird und die Gruppe stattdessen versucht, einen Konsens auszudiskutieren.

Von daher vernachlässigen wir mal die Idee der absoluten Harmonie und Einbindung immer aller Meinungen.

Dann wäre da noch der Einwand, ob Mitarbeiter per se in der Lage sind, sich zu motivieren, wenn es keinen Druck „von oben“ gibt. Und ich spreche hier gar nicht von der Sorte Mitarbeiter, die es sich möglichst gemütlich machen, wenn sie sich nicht beobachtet fühlen. Diese Sorte Mitarbeiter wird es in allen Führungsmodellen geben, da ich davon überzeugt bin, dass wir auch bei einem festgelegten Arbeitsrhythmus (wo der Mitarbeiter von 9 bis 17 Uhr an seinem Schreibtisch zu sitzen hat) nicht produktiver sein brauchen als bei einer völlig offenen Arbeitszeitregelung, die auf keinerlei Kontrolle mehr beruht.

Es geht hier vielmehr um die Mitarbeiter, die bereits ihren Beitrag leisten und identifiziert sind. Wie motiviere ich diese zu Höchstleitungen, wenn die intrinsische Motivation schon alles gegeben hat? Ein Impuls von außen (und vielleicht auch von oben) scheint mir daher weiterhin sinnvoll. Dieser Impuls sieht anders aus als bisherige Führung. Sie ist in meinen Augen eine Art positiver Ansporn und Anschub.

Eine Vertriebsleiterin sagte mir erst neulich, dass sie diesen Ansporn braucht, um besser zu werden und ihre Ideen auch wirklich bis in die Umsetzung zu bringen. Sie meinte: an der Motivation, den Ideen und dem Committment für die Firma mangelt es ihr nicht, aber sie braucht manchmal die Ansage, ein Feedback, gern auch die kritische und ermahnende Nachfrage vom Chef, damit sie sich für die nächst größere Anstrengung aufraffen kann. Und dafür braucht es neben den inneren Treibern oft auch den äußeren Faktor. Das kann eine Person sein, die als Vorbild, Mentor oder Inspirator agiert. Das wäre ein effektives Bild von Führung und unterstreicht nochmal mehr den Gedanken der Führungskraft als Dienstleister (serviced leadership). Die Führungskraft wird in die Lage gebracht, die Mitarbeiter zu coachen, zu fördern, anzutreiben – im positiven Sinne. Denn ein Wunsch steht bei den Fachkräften heutzutage sowieso hoch im Kurs: sie wollen persönlich wachsen und reifen, sie wollen sich selbst besser kennenlernen und ihren Beitrag zum großen Ganzen leisten können.

Wenn der Vorgesetzte verlassen wird

 

Der Mitarbeiter geht – ein alltägliches Thema im Berufsalltag. Etwas, das vermutlich jede Führungskraft schon einmal erlebt hat. Mitarbeiter wollen sich weiterentwickeln, verändern sich, finden einen neuen Job und kündigen. Was ich in diesen Fällen schon häufig beobachtet und auch selbst erlebt habe, ist die darauffolgende Reaktion des Vorgesetzten: viele Chefs fühlen sich persönlich beleidigt, sind über die Entscheidung empört, legen dem Mitarbeiter häufig sogar Steine in den Weg. Während die Kündigung vielleicht noch verständnisvoll angenommen wird, schlägt die Stimmung schon wenige Stunden später um. Der Vorgesetzte fühlt sich gekränkt, verletzt, verlassen und fängt an, sich über die Art und Weise der Kündigung oder das fehlende Committment des Mitarbeiters zu beschweren. Oft wird der Mitarbeiter danach gemieden, Resturlaub wird nicht mehr gewährt, das Arbeitszeugnis halbherzig ausgestellt oder ewig liegengelassen.

Und es ist sogar menschlich, dass ein Vorgesetzter traurig und empört über den Verlust eines guten Mitarbeiters ist. Erschwerend kommt bei der Arbeitnehmerkündigung natürlich noch hinzu, dass der Vorgesetzte verlassen wird und damit das indirekte Feedback bekommt, dass er seine Aufgabe zur Mitarbeiterbindung nicht gut genug erfüllt hat. Aber wer sagt eigentlich, dass Verlassenwerden immer nur mit einem Mangel des Vorgesetzten zu tun haben muss? Vermutlich ziehen wir zu viele Parallelen zu Partnerbeziehungen, was eine Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung teilweise ja sogar ist. Aber die Arbeitsbeziehung enthält weitaus mehr Komponenten, die es zu betrachten gibt. Eine Führungskraft darf das Weiterziehen eines Mitarbeiters durchaus auch als Erfolg verbuchen, sofern der Mitarbeiter sich weiterentwickelt und z.B. eine neue und komplexere Funktion antritt. Hauptaufgabe von Führung ist schließlich, die Mitarbeiter zu fördern und dafür zu sorgen, dass diese sich mit der Zeit verändern. Wenn die eigene Abteilung nicht genug Entwicklungsmöglichkeiten bereithält, dann ist es nur richtig und fair, wenn ein Mitarbeiter die Abteilung irgendwann verlässt, um sich zu entwickeln.

Darüber hinaus spielt seit einiger Zeit auch die Motivation jüngerer Arbeitnehmer und der Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle im Job-Karussell. Fragt man die Top-CEO’s (die im Nov. 2016 vom Harvard Business Manager ausgezeichnet wurden), dann ergibt sich dazu folgendes Bild: „Junge Menschen haben heute eine andere Einstellung zu ihrer Arbeit. Statt lange auf einer Position zu verharren, wechseln sie andauernd den Job – wie Bienen, die von einer Blume zur nächsten fliegen, um Pollen zu sammeln.“ Die so genannten Millenials kennen von Kindesbein an eine schnelle und digitale Welt. Sie wollen keine Chancen verpassen und greifen zu, sobald sich für sie geeignete neue Gelegenheiten ergeben. Dies tun sie mit einem gestärkten Egoismus, da sie besondere Verpflichtung und Loyalität bei dem heutigen Lebenswandel gar nicht mehr kennenlernen.

Vorgesetzte können das in Maßen beeinflussen und dafür sorgen, dass Mitarbeiter sich identifizieren und Werte wie Loyalität und Verbundenheit überhaupt entstehen können. Und Vorgesetzte können auch dafür sorgen, dass Veränderungs- und Entwicklungswünsche zu großen Teil direkt vor Ort oder im eigenen Unternehmen realisiert werden können, bevor Mitarbeiter gänzlich kündigen.

Was aber eine wirklich starke Führungspersönlichkeit ausmacht, ist die Haltung, dass eine Mitarbeiterkündigung professionell behandelt wird und dafür gesorgt wird, dass der Mitarbeiter trotz Kündigung mit einem guten Gefühl das Unternehmen verlässt und für erbrachte Leistungen auch die passende Anerkennung bekommt. Die Führungskraft sollte die Kündigungsgründe erfragen, ein offenes Feedback einfordern und den weiteren Kontakt pflegen, sofern der Mitarbeiter aus fairen und nachvollziehbaren Gründen geht. Nun können beide Seiten weiter lernen, bleiben vernetzt und können sich möglicherweise in ein paar Jahren in einer anderen Form der Zusammenarbeit wiederfinden. Das ist gelebtes Talent Management.

Zielvereinbarungen – ein Kinderspiel?!

 

Als Mutter zweier Kinder kommt seit kurzem noch eine ganz neue „Arbeitswelt“ auf mich zu, nämlich der Kindergarten. Ja, es ist tatsächlich eine Arbeitswelt, wenn ich beim letzten Elternabend hören durfte, dass für die Kinder „Personalakten und Beurteilungen“ geführt werden und halbjährliche Zielvereinbarungsgespräche stattfinden. Letztere wiederum mit den Eltern und nicht mit den Zweijährigen. Interessante News, wo ich doch das Konzept der Zielvereinbarungen und Jahresgespräche in den Betrieben mittlerweile für tot erklärt halte (jedenfalls in den bisher geschulten Formaten). Können wir möglicherweise noch etwas aus den Kindergärten lernen, um Performance Management in den Betrieben in dieser Form wieder zu beleben? Oder sollten wir andersherum fragen, wofür brauchen Kinder eigentlich Zielvorgaben und sollen krampfhaft auf den Leistungsgedanken der Erwachsenenwelt vorbereitet werden, während sie selbst noch in den Windeln liegen?

Ich denke, der Leistungsgedanke der Erwachsenenwelt wandelt sich ohnehin, da unsere Gesellschaft mittlerweile einer anderen Logik folgt, in der es nicht mehr nur um das Nacheifern eines Gedankens oder Erreichen eines Ziels geht, sondern Diversifizierung und Individualisierung immer mehr an der Tagesordnung steht. Jeder möchte einzigartig, anders und gern auch schräg sein, wenn das der Unverwechselbarkeit zuträglich ist. Und auch in der Wirtschaft verdienen wir das Geld nicht damit, dass alle das Gleiche tun, sondern indem wir Neues entwickeln und uns unterscheiden.

Starre Ziele, die womöglich auch noch einseitig vorgegeben werden, sind in einer Welt, die von den Unterschieden lebt, doch eher kontraproduktiv. So bestätigt es auch Armin Nassehi, Soziologieprofessor in München. Und wenn ich die Parallele aus der Elternsicht einbringe, dann lähmen zu starre Ziele und frustrieren sogar. Sobald ein Kind die Standards nicht erfüllt, werden Kind und Eltern mit Hausaufgaben, Verbesserungsvorschlägen und mahnenden Blicken „gestraft“. Das motiviert nicht zu Höchstleistungen, sondern setzt unter Druck.

In den meisten Unternehmen sind Zielvereinbarungen eher Zielvorgaben mit Kennzahlen. Umsätze, Renditen, Mengen und Kosten werden erfasst und einmal jährlich überprüft, um anhand dessen den ersehnten Bonus auszuschütten oder den nächsten Entwicklungsschritt machen zu können. In stark prozessgetriebenen Unternehmen mit hoher Standardisierung ist dies sogar verständlich und passend. Doch Betriebe der Zukunft werden kaum noch standardisiert, sondern viel komplexer, bunter und schnelllebiger sein. Das jährliche Beurteilungsgespräch wird insofern abgelöst durch viel mehr unmittelbare Feedbacks zwischendurch. Und Performance Management im Sinne einer Motivation zu Höchstleistungen passiert nicht mehr nur mit monetären Zielgrößen, sondern wird viel stärker von den Mitarbeitern selbst gelenkt, überprüft und laufend angepasst. Im Gegenzug kann dann aber auch verlangt werden, dass Hürden zur Zielerreichung nicht einfach hingenommen werden oder mit halblegalen Tricks überspielt werden, um den 100%igen Bonus einzustreichen, sondern die Mitarbeiter werden selbst aktiv. Sie suchen sich Unterstützung, Beratung und machen sich die selbst auferlegten Ziele zur persönlichen Mission. Das wäre im Idealfall dann gelungenes Performance Management und Mitarbeitermotivation in einem. Und der pädagogische Ansatz folgt dann in Kürze vermutlich dem wirtschaftlichen.

Völlig Ahnungslose zu Höchstleistungen bringen

 

Unternehmen suchen oftmals nach übermenschlichen Profilen, wenn man einige Stellenanzeigen liest und wundern sich dann über geringe Rücklaufquoten an Bewerbern. Top ausgebildet sollen sie sein, einen Studienabschluss oder auch zwei mitbringen, Fremdsprachen, Auslandserfahrung, vorbildliche Sozialkompetenz, gut aussehen und Anfang bis Mitte zwanzig sein. Ist ja nicht verwunderlich, dass diese Spezies begehrt ist, da diese Mitarbeiter häufig auch die Nachwuchstalente und Leistungsträger der (meist selbst noch jungen) Unternehmen sind. Das heißt aber auch, dass diese Bewerber sich ihre Jobs aussuchen können, denn sie sind gefragt! Wie aber helfen sich Unternehmen, die nicht genug positives Aufsehen erregen und die Überflieger-Bewerbungen ausbleiben? Was ich in meinen Jahren der Personalarbeit und Recruiting Erfahrung vor allem gelernt habe: die besten Kandidaten sind letztendlich die Selbstmotivierten, Anpackenden und die, die Spaß am Lernen und an Teamwork haben.

Es ist nun keine neue Erkenntnis, dass ich als Unternehmen meine Anforderungen und Ansprüche flexibler gestalten kann, um dem (meist) hausgemachten Fachkräftemangel zu begegnen. Dazu gehört auch die kritische Frage, ob es wirklich schädlich ist, wenn die Bewerber nicht alle fachlichen Anforderungen erfüllen, dafür aber höchst motiviert sind, eine hohe Lernbereitschaft und -fähigkeit haben und in die Unternehmenskultur passen! Der Rest folgt durch Lernen. Dazu gab es schon vor einigen Jahren entsprechende Studienergebnisse.

„Es kommt nicht darauf an wie schlau jemand ist, sondern auf die Motivation und wie er lernt“, schreiben Murayama und seine Kollegen, die in einer Langzeitstudie der Universität München 3.500 Schüler über sechs Jahre beobachteten. Intelligenz spiele nur in jungen Jahren eine Rolle. Letztlich zählt allein die Motivation bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben.“

Dazu ein Praxisbeispiel, wie kreativ man bei der richtigen Bewerberauswahl werden darf.

Ich habe vor einigen Jahren einen Vortrag eines erfahrenen Skippers gehört, der von seiner Weltumsegelung beim clipper round the world race berichtete (www.clipperroundtheworld.com). Entscheidende Voraussetzung bei diesem Rennen ist eine Crew aus völlig unerfahreneren Seglern!Die interessierten Bewerber sollten nur einigermaßen seetauglich sein, flexibel genug, um rund ein Jahr auf See zu verbringen und allen voran: motiviert, teamfähig und eine Person mit „Profil“, die etwas zu erzählen hat. Das Team wird dann vom Skipper so zusammengestellt, dass sich unterschiedliche Persönlichkeiten und Kompetenzen an Bord ergänzen und somit auch die Chance besteht, das gemeinsame Ziel zu erreichen, ohne untereinander schadhaft zu konkurrieren.Voraussetzung zum Erfolg ist natürlich eine Führungskraft, die die Hürden des Alltags erkennt und steuert, Streitereien schlichtet, Stürme und Seekrankheiten überwindet und die Mitarbeiter immer wieder an Grenzen heranführt und dabei unterstützt.

Mein Praxistipp bei der Bewerberauswahl ist mittlerweile folgender: zum Bewerbungsgespräch dürfen meine Kandidaten eine kleine Präsentation über sich selbst, ihre Talente, Wünsche, Erlebnisse und Werte vorbereiten. Der schulische und berufliche Werdegang wird dabei erst einmal ausgeblendet. Gesucht wird der richtige Teamfit, die passende Arbeitshaltung und eine große Portion Selbstmotivation. Und wenn das zusammenpasst, dann kann die neue Einkäuferin gern zuletzt auch als Verkäuferin, Operettensängerin oder Hausfrau gearbeitet haben J

 

Arbeitszeitmodell 4.0. vs. zurück zur Stempelkarte

 

Diese Woche habe ich ein paar spannende HR-Vorträge zum Thema Mitarbeiterbindung gehört, und erstaunlicherweise waren sich alle einig, dass Arbeitszeitflexibilität die Motivation und Bindung steigern kann. Selbst Gallup-Studien und diverse Fachbeiträge reihen sich hier ein.

Ja, wenn dem so ist, dann sollten wir doch jegliche Präsenz-Pflichtzeiten im Betrieb aufweichen. Arbeitszeitmodell 4.0. ersetzt dann Gleitzeiterfassung, Stempelkarten, Kernzeiten und festen Mittagspausen, ja sogar die fest vorgegebenen Wochenarbeitstage würde ich abschaffen. Moment mal, müssen die Arbeitsrechtler jetzt sagen – ist doch gegen das Arbeitszeitgesetz. Sonntagsarbeit, Nachtarbeit und mehr als 45 Wochenarbeitsstunden schlichtweg nicht erlaubt. Aber ist doch etwas anderes, wenn die Arbeitnehmer die Flexibilität selbst einfordern, dadurch motivierter arbeiten und dies dann noch zu einer erhöhten Arbeitseffizienz (für beide Seiten) beiträgt. Ist in einem aufgeschlossenen, jungen und agenturähnlichen Betrieb mit Sicherheit noch mal einfacher gesagt und umgesetzt als in einem Konzern oder im produzierenden Gewerbe.

Wie könnte das Modell aber zumindest in (nehmen wir mal) einem klein- oder mittelständischen Betrieb aussehen? Und was ist eigentlich gefühlte und motivierende Flexibilität? Erst einmal würde ich Zeitlohn in Erfolgslohn umändern. Eine „abgesessene“ 40 Stunden-Woche, montags-freitags von 8 – 17 Uhr würde dann nicht mehr ausschlaggebend sein, um am Ende des Monats sein Gehalt zu bekommen. Stattdessen gibt es eine bestimmte Funktion, Aufgaben, Projekte oder Verkaufsabschlüsse zu erfüllen, die aber wiederum zu jeder Tages- oder Nachtzeit erbracht werden können.  Die Mitarbeiter können selbst bestimmen, ob sie werktags oder ersatzweise am Wochenende arbeiten, lieber morgens oder abends tätig werden und ob sie ins Büro kommen oder an jeglichem anderen Ort das Telefon abnehmen und nebenbei Wäsche waschen oder häkeln – technisch alles kein Problem. Und die Mitarbeiter können sich zudem gleich um ihre Work-Life Balance kümmern (dann nimmt das Wort endlich mal eine echte Bedeutung an). Die Nachteule kann sich dann in den Abendstunden ins Büro setzen und morgens z.B. den Surfkurs am Nordseestrand absolvieren.

Ist das wirklich machbar? Theoretisch, mit einigen Spielregeln – ganz ohne wird es vermutlich nicht klappen und dann doch eher im Chaos enden.  Es sollte z.B. noch ein paar Überschneidungen der Kollegen im Büro geben um Abstimmungen, Meetings und schlichtweg den Erfahrungsaustausch und das soziale Arbeitsleben nicht abreißen zu lassen. In Anlehnung an das Arbeitszeitgesetz muss auch geregelt sein, dass notwendige Ruhe- und Pausenzeiten möglich sind, Ausfallzeiten durch Krankheit und Urlaub weiterhin sozial verträglich geregelt sind und das ganze Konstrukt am Ende nicht zulasten der Pflichtbewussten und Disziplinierten geht. Nur dann kann das neue Arbeitsmodell auch zum individuellen Wohlfühlfaktor beitragen. Und ganz wichtig: Manager werden damit eher mehr statt weniger Arbeit bekommen – denn erfolgsabhängige Arbeit muss immer noch jemand definieren, Ziele setzen, bewerten und am Ende kontrollieren können. Aber auch das kann der Manager ja aus dem Strandkorb heraus erledigen.

Do it – but do it with passion. Book review of „The Charge“

 

Previously, I read the „Charged Life“ by Brendon Burchard and just have to share some of his inspiring and passionate thoughts. And I have to admit, the more you live your life fully charged and with absolute passion, the more you will get back in return! I know, this is easily said and not every moment in life is „charged“, but with some small changes of your principles and conditions in life, you have the chance of some new mind experiences.

The book inspired me to think about my personal attitude and view on professional and business matters. You are fully responsible about the quality of person you want to be and can control the happiness you want to feel!

Brendon says in his introduction that „the book will agressively challenge you to live a more vibrant, strategic and engaged life!“ Tough promise, but why not trying.

There exist 3 different kind of life:

1) The Caged Life: people live in the past, do what others want them to do, they never break boundaries, desires fall in line with just external rewards, imprisoned, locked and controlled life.

2) The Comfortable Life: people feel thankful, engaged, live under fortunate circumstances (house, family, job…) and have a little adventure or travel here and there. But being asked about their life, it feels meaningless and misses colour, variety, creativity, freedom and connection.

3) The Charged Life: such a person wonders „Am I living my truth and actualizing my potential? Am I living an inspired life and inspiring others?“ The charged self finds life magical and meaningful, filled with exciting and unlimited possibilities for growth and progress. These people are creating their own world and their own definitions of what it means to live and progress. They are fully living and experiencing the lives they want, not coveting or chasing others lives.

Common attributes for Chargers (people living a charged life):

1) They are open and observant in the moment and aware and accepting the present

2) They are future oriented, optimistic, have richly detailed visions and actively seek to make those realities

3) They are challenge seekers and want to stretch, express and realize themselves

4) They are deeply interested in and authentically connect with others, have meaningful relationships and see each relationship as an opportunity for connecting, learning, growing and sharing power and a piece of themselves

5) They are self-reliant, independant and resourceful and march to their own drummers

6) They are creatively driven and want to express (e.g. artists, designers, storytellers, leaders..)

7) They are meaning makers and have the deep desire to create significant and meaningful moments in life as well as memories with others.